Voor velen is de link tussen kwaliteitsmanagement en bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) een duidelijke. De continuïteit van de organisatie is uiteindelijk de belangrijkste doelstelling van de ­organisatie en als een gevolg daarvan is specifieke focus hierop geen bijzaak, maar hoofdzaak.

Angst hebben we van de natuur gekregen om te overleven. Het helpt ons om een adequate reactie te hebben wanneer we bedreigd worden door een roofdier of, in de huidige tijd, opschrikken door een auto die te hard door onze straat rijdt. Verder is angst vaak disfunctioneel. Maar toch is onze maatschappij doordrongen van angst. Waar komt dat eigenlijk vandaan? En nog belangrijker: wat kun je eraan doen als leidinggevende?

Zo ergens aan het begin van dit millennium was ik productiemanager bij een bedrijfsonderdeel dat zich bezighield met het onderhoud aan vliegtuigcomponenten. Mijn fysieke terrein was een hal van pakweg 20 bij 80 meter, aan één kant geflankeerd door 8 kleine ruimtes met een meetkamer, een gereedschapsmagazijn, een balanceerafdeling, kortom het hele ondersteunende gebeuren. Aan de overkant waren de test­kamers ingericht, met testbanken waarop gerepareerde onderdelen werden getest en een luchtwaardigheidscertificaat kregen. De grote ruimte daartussenin was verdeeld over drie verschillende open afdelingen, waar vliegtuigdelen per soort werden gereviseerd. Al met al waren hier een man of 40 aan het werk, waarvan sommigen in ploegendienst.

Kwaliteit van leven en kwaliteit van organisaties worden los van elkaar bestudeerd. Maar laten we eens stilstaan bij de interessante parallellen die deze twee aspecten delen, want er valt veel te ontdekken over hoe ze met elkaar verbonden zijn.

In de afgelopen decennia is het begrip kwaliteit verbreed van voldoen aan met name functionele eisen naar voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden en daarmee naar duurzaamheid. Kwaliteitsprofessionals hebben de bagage om de organisatie – directie, managers en alle andere medewerkers – te ondersteunen in het behalen van resultaten. De vraag is echter of zij over voldoende kennis, kunde en instrumenten beschikken om de organisatie ook te ondersteunen in het omgaan met de toegenomen complexiteit die duurzaamheid met zich mee brengt. De uitdagingen daarbij liggen op het gebied van stakeholder-engagement, van verandermanagement en van omgaan met taaie vraagstukken.

De ontwikkelingen rond AI in de zorg gaan hard. Het staat bij alle zorgorganisaties en menig zorgprofessional op het netvlies en er komt veel op hen af. Wat zijn de trends, wat zijn voorbeelden van concrete toepassingen en waar liggen de mogelijkheden en obstakels? Kwaliteit in Bedrijf sprak met een futurist, een hoogleraar en twee AI-ontwikkelaars.

Als ik naar een organisatie kijk zie ik overal processen. Het maakt daarbij niet uit of een organisatie nu groot of klein is, jong of oud. Resultaten worden effectiever en efficiënter gerealiseerd wanneer activiteiten worden benaderd als samenhangende processtappen die functioneren als een coherent systeem. Op die manier kun je consistente en voorspelbare resultaten realiseren. Bij een procesgerichte benadering worden niet alleen eisen gesteld aan de volgordelijkheid van de bedrijfsprocessen, maar ook aan de specifieke input en output van deze bedrijfsprocessen. Daarom is het belangrijk dat je ook de onderlinge relaties tussen de bedrijfsprocessen bekijkt, om mogelijke verbeterpunten te ontdekken. 

De serie Moeiteloos veranderen biedt een nieuwe kijk op verandering in organisaties. Dit is het tweede deel in de serie waarin we stil staan bij verandering zelf – wat is het precies? We zullen zien dat het ­najagen van verandering en de daarmee gepaard gaande controledrift in de praktijk meer tot weerstand leidt dan tot de gewenste verandering. Verder bespreken we het verandervermogen van organisaties. In het derde deel van deze serie bespreken we hoe je dat vermogen optimaal de ruimte geeft. Omdat veel mensen verandering als moeizaam ervaren sluiten we af met uitleg van het begrip ‘moeiteloos veranderen’. Om vast een tipje van de sluier op te lichten: het betekent niet dat er niet hard gewerkt hoeft te worden of dat er geen fricties meer zijn. Het betekent wel dat mensen elkaar steeds opnieuw weten te vinden en elkaar vertrouwen. Daarover later meer. Nu eerst aan de slag met het begrip verandering.

In de vorige eeuw is veel werk verzet in het ontwikkelen van procesmanagement. Procesbeschrijvingen ­begonnen met eenvoudige flowcharts en groeiden uit tot complete procesoverzichten en workflowmanagementsystemen met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Procesmanagement werd een aparte ­discipline. Zo werd een solide basis gelegd voor nieuwe ontwikkelingen. In dit artikel gaan we in op process mining als techniek om de proceswerkelijkheid te onderzoeken en op vormen van robotisering die gebaseerd zijn op automatisering van processen en laten we zien wat een robot, cobot en databot kunnen betekenen. 

De technische comités van de ISO-managementsysteemnormen hebben besloten twee aanvullingen te maken op de eisen van paragraaf 4.1 en 4.2. Wanneer ik op onder andere LinkedIn kijk, zie ik nogal wat mensen mopperen over deze aanvullende eisen en opmerkingen. ‘Kwaliteits- en milieunormen gaan door elkaar lopen’, ‘ISO probeert haar klimaatvisie op te dringen aan de normgebruikers’. Ik vind dit commentaar nogal overdreven. 

In eerdere bijdragen in onder andere dit magazine heb ik regelmatig aandacht gevraagd voor inzicht in de afhankelijkheden binnen organisaties, speciaal gericht op het leveren van de producten en ­diensten. Vanzelfsprekend met het doel om hier vervolgens ‘iets’ mee te gaan doen. Elke afhankelijkheid is een ­potentiële kwetsbaarheid en je kunt er niet vanuit blijven gaan dat je niet een keer pijn gaat lijden, ­wanneer je door deze afhankelijkheid wordt getroffen.