Volgens het Oude Testament hadden Adam en Eva gegeten van de verboden appel van de Boom van de Kennis van Goed en Kwaad. Dat leidde tot hun verdrijving uit het paradijs en zou het begin zijn geweest van veel ellende die de mensheid over zichzelf zou afroepen. In het boek The Starseed Transmissions geeft Ken Carey een praktische interpretatie aan deze zondeval. Carey legt uit dat mensen op enig moment het vertrouwen verloren in elkaar en in de wereld waarin zij leefden. Daardoor gingen zij zichzelf steeds meer als afgescheiden zien van elkaar. Dat leidde tot een steeds groter wantrouwen en toenemende angst, met als gevolg dat het leven op aarde vooral werd gezien als een strijd om te overleven. En daarbij, zo is de opvatting van velen, geldt het recht van de sterkste.
Meer competitie dan samenwerking
Hoewel niet zo mythisch biedt deze uitleg een alleszins praktische verklaring voor de situatie waarin onze wereld zich bevindt en waarmee we dagelijks in de media geconfronteerd worden. Dat geldt ook voor de talloze organisaties en hun leidinggevenden: er is veel gebrek aan verbinding en mensen zien elkaar al gauw als bedreigend. Veel organisaties zijn onderling meer competitief dan coöperatief. Het is een wijdverbreide overtuiging onder managers dat zij, omwille van hun positie, een bepaalde mate van ‘geweld’ moeten gebruiken. Niet fysiek natuurlijk, maar verbaal of non-verbaal en verpakt in politieke spelletjes.
De grootste angstzaaiers zijn het bangst
Deze overtuiging is diepgeworteld in onze maatschappij. Daarbij komt dat de meest dominante mensen, de grootste (vechters)bazen en tirannen zelf vaak het meeste last van angst hebben. De koning zat eeuwenlang op een troon, achter in een zaal met niemand achter zich. Omgeven door wachters moesten onderdanen buigen of knielen. Het voorwendsel was respect, maar de werkelijke reden was dat het moeilijk is om de koning aan te vallen als iemand zich in een gebogen of geknielde houding bevindt. En een beetje dictator anno 2024 maakt zeer korte metten met al te populaire tegenstanders. Want hij moet er toch niet aan denken dat die al te veel aanhang krijgen?
Zo in het groot, zo in het klein
Wat in het groot gebeurt, gebeurt ook in het klein, binnen organisaties. We lezen regelmatig in de media over ‘koninkjes’ (of koninginnetjes) en ‘dictatortjes’ die angst zaaien. Een beetje autocratisch directeur zet angst in als probaat middel om zijn of haar zin te krijgen. En de vermeende ‘ster’ van een organisatie – of het nou een presentator, een verkoper of een financieel genie is – kan zich, blijkens de vele berichten in de media, nogal wat veroorloven om zijn of haar positie te versterken. Angstculturen ontstaan in ieder soort organisatie. Zo namen we de afgelopen maanden kennis van angstculturen bij de publieke omroep, bij een ministerie en bij een academisch ziekenhuis.
Wanneer angstzaaiers voldoende hoog in de hiërarchie zitten en de ruimte krijgen ontstaat de situatie dat hun ‘volgelingen’ trouw meedoen aan de praktijk van angstzaaierij. Dat versterkt de angstcultuur verder. Een bijkomend dilemma is dat toezichthouders zoals Raden van Commissarissen zich er weinig raad mee weten en het niet gewend zijn om zich te verdiepen in de cultuur op de werkvloer. Laat staan dat zij het gedrag van hun executive board kunnen toetsen aan de cultuur die men wenselijk acht en die past bij een werkvloer van deze tijd.
Impact op lange termijn
‘Management by fear’ is een fenomeen dat heel lang kan rondhangen in een organisatie. Neem nou Volkswagen, dat grote schade opliep door ‘dieselgate’, het gesjoemel met software in zijn auto’s. Het boek The Fearless Organization van Amy Edmondson schetst hoe het autocratische leiderschap van de CEO, Martin Winterkorn, had bijgedragen aan een angstcultuur die zo ver ging dat resultaten belangrijker werden dan kwaliteit en integriteit. Wat het boek vooral duidelijk maakt is dat, hoewel eindverantwoordelijk, Winterkorn niet als ultieme hoofschuldige kan worden aangemerkt in dit bedrijfsdrama: die angstcultuur was er al decennia. Een lange stoet leiders was Martin Winterkorn voorgegaan, met de overtuiging dat angst de beste manier is om mensen te leiden en de gewenste resultaten te boeken.
Helaas is die overtuiging niet beperkt tot Volkswagen: zij is wijdverbreid en gestoeld op het idee dat managen gebaseerd moet zijn op aansturing en controle, op macht over anderen. Dat idee is tamelijk hardnekkig. Maar wat de Volkswagen-casus ons laat zien is dat angst vooral effectief is in het creëren van de illusie dat alles onder controle is. Voor het overige ondergraaft angst alles wat samenwerken in een organisatie zo mooi maakt: saamhorigheid, doelen bereiken, werkplezier en persoonlijke groei.
Wat kun je eraan doen?
Maar wat kun je doen als er in jouw organisatie, of delen daarvan, sprake is van een angstcultuur? Om te beginnen: nooit bagatelliseren of relativeren, maar aan de slag gaan met de signalen. De waarden van jouw organisatie bieden een mooi startpunt. Want die komen in bijna alle gevallen neer op respectvol en integer gedrag jegens elkaar. Daarmee kun je het gesprek aangaan met betrokkenen en, indien nodig, ingrijpen. Angstzaaiers zijn zich in veel gevallen niet bewust van het effect dat hun gedrag op anderen heeft. Laat staan dat zij zich bewust zijn van hun eigen angst: want hun gedrag is vaak een vlucht naar voren om de eigen angst niet onder ogen hoeven te zien.
Woord en daad
De eerste stap is dus een open dialoog met alle betrokkenen. Die gaat hand in hand met de tweede stap: laat in woord en daad merken dat een angstcultuur niet getolereerd wordt. Wees daarbij altijd verbindend naar mensen toe. Als je serieus werk maakt van een veilige werkcultuur is dat de belangrijkste voorwaarde. Zolang je het zaaien van angst op enigerlei wijze tolereert of de ruimte laat, is dat het signaal aan de organisatie dat er niets zal veranderen (gedrag zegt immers meer dan een waardenstatement). Niet zelden zullen de beste mensen dan als eerste de organisatie verlaten.
Maar wanneer je standvastig blijft werken aan een veilige werkomgeving en de ‘stille’ meerderheid steunt in hun behoefte daaraan, dan zal zul je erin slagen om een angstcultuur om te bouwen naar een veilige cultuur van vertrouwen. Een organisatie waarin mensen ervaren dat je met elkaar kunt verbinden en samen sterker bent. Dat gaat nooit zonder slag of stoot en het vergt geduld en uiterst consequent gedrag van de kant van de leiders van een organisatie. Maar de beloning is ernaar: een omgeving waarin mensen zich goed voelen over elkaar en de organisatie. Anno 2024 de primaire randvoorwaarde voor bestuurders die een weerbare en wendbare organisatie willen.
