Kwaliteit in Bedrijf 02-2024

In deze editie van Kwaliteit in Bedrijf bespreekt Gert Kogenhop het risicolandschap voor de komende vijf jaar. In dit laatste deel van zijn serie zet Diederik van der Burg een aantal minder bekende delen van ISO 9001 in de schijnwerpers. Lars Moratis en Luc van Liedekerke stellen een aantal kritische kanttekeningen bij de CSRD/ESRS en Ben de Backker bespreekt Communicatiestijlen, Leerstijlen en ­Veranderkracht binnen het 7Life ontwikkelmodel. Wat maakt dat verandering slaagt of faalt? Theo Kroese gaat in deze nieuwe vijfdelige serie over moeiteloos veranderen in op de principes en kenmerken die een handje kunnen helpen. En Bob de Wit vindt het de hoogste tijd voor een nieuwe democratie: ‘Democratie 4.0’. NEN deed onderzoek naar de impact van de Safety Culture Ladder (SCL) op organisaties. Onderzoekers Frans Geijlvoet en Frank Guldenmund vertellen meer over de voor hen verrassende uitkomsten. Eric van Eggermont bespreekt de 7 Quality Tools, op welke manier maken we hierbij gebruik van data en in welke situaties kunnen we de tools toepassen?
Ook in deze editie weer een aantal interessante columns, zo kijkt Ouke Pijl naar Kwaliteit en macht: braaf of ‘brave’?. Gaat Matthijs Dierick in op een moeilijk woord: contingency planning en vindt hoofdredacteur Hugo van der Horst het vermogen om effectief om te gaan met polycrises cruciaal voor het voortbestaan en groei van een organisatie.

Cover_KiB22024

Lees hier het gehele magazine online (bladerbaar)

Alle artikelen lezen?

Leden lezen het (online) magazine en alle artikelen, ook bezoek je onze events gratis of met korting. Ben jij verantwoordelijk voor QHSE binnen jouw organisatie? Dan is Kwaliteit in Bedrijf voor jou dé bron om geïnformeerd te blijven over jouw vakgebied. Lid worden kan al vanaf € 8,75 ex. BTW per maand.

 

Voor effectief kwaliteitsmanagement is communicatie een niet te onderschatten onderdeel van het werk. Hoe beter deze communicatie naar de opdrachtgever, management en medewerkers is, des te groter de kans dat de beoogde kwaliteitsdoelstellingen worden bereikt. Daarnaast leven we in een wereld waarin de ­ontwikkelingen steeds sneller gaan en is het belangrijk om met de vernieuwingen in je omgeving mee te gaan en te leren hoe deze het beste ingezet kunnen worden. Bovendien wil je je vaak als professional óók nog eens verder ­ontwikkelen. Best wel een uitdaging. Een model dat mij daarbij in de afgelopen jaren heeft geholpen, is het 7Life ontwikkel­model (zie ook www.7life.nl). Dit model adresseert Communicatiestijlen, Leerstijlen en ­Veranderkracht. In dit artikel geef ik een kort overzicht van dit model, wat mijn ervaring ermee is en wat ­anderen hiermee kunnen.

Onze samenleving is in transitie door technologieën als AI, blockchain en robots en doordat de grootste bedrijven ter wereld rijker en groter zijn dan de meeste landen en zich steeds meer als corporate states gaan gedragen. Bovendien ontbreekt democratische controle op NGO’s (Non-Governmental Organizations). Hierdoor worden op wereldschaal vooral bedrijfsbelangen gediend en geen burgerbelangen. Het directe gevolg hiervan is dat de huidige indirecte partijendemocratie steeds minder functioneert. Het is de hoogste tijd voor een nieuwe democratie: ‘Democratie 4.0’.

Als kwaliteitsprofessional sta je in je organisatie bij uitstek bekend als iemand met een warm hart voor kwaliteit. Maar wat voor vrijwel alle collega’s geldt, geldt ook voor jou: je kan niet alles bepalen, hoe graag je het ook zou willen. Soms worden er besluiten genomen waar je je niet comfortabel bij voelt.

Een hogere betrokkenheid bij veiligheid vanuit de leiding en een meer passende set van maatregelen. Dat zijn de belangrijkste conclusies uit een onderzoek van de Commissie van Deskundigen van NEN naar de impact van de Safety Culture Ladder (SCL) op organisaties. Het onderzoek is uitgevoerd door een ­samenwerking van de TU Delft en TenneT TSO. Onderzoekers Frans Geijlvoet en Frank Guldenmund vertellen meer over de voor hen verrassende uitkomsten.

De norm ISO 9001 bestaat al ruim 35 jaar. Er is veel over geschreven en miljoenen mensen hebben haar gelezen – een belangrijk deel daarvan doet dat met regelmaat. Je zou dus denken dat de goede ideeën uit de norm breed toegepast worden en onderdeel van het kwaliteitsdenken zijn geworden. Toch zijn er delen van de norm die haast niemand lijkt te lezen. Soms zit dat in details of bewoordingen, soms zijn het grote gedeeltes. En dat is jammer: juist minder bekende stukjes en stukken bevatten bij goede bestudering hele interessante inzichten voor je kwaliteitsmanagementsysteem. In dit laatste deel worden delen van hoofdstuk 8 tot en met 10 in de schijnwerpers gezet.

De nieuwe richtlijnen voor niet-financiële verslaggeving die zijn neergelegd in de European Sustainability ­Reporting Standards (ESRS), onderdeel van de Europese Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), zullen de komende jaren voor veel bedrijven richtinggevend zijn bij het samenstellen van hun duurzaamheidsrapportages. De ESRS zijn omvangrijk en kunnen zich, mede dankzij hun verplichtende karakter, verheugen in een snelgroeiende autoriteit. In feite representeren de ESRS een state-of-the-art raamwerk waarin zowel belangrijke grondslagen voor duurzaam ondernemen als de rapportage daarover samenkomen en lessen bevat die de afgelopen decennia zijn opgedaan met niet-financiële verslaggeving. Daarmee, zo kunnen we nu al zonder al te veel risico claimen, zullen de ESRS een kerndocument blijken binnen het brede duurzaamheidsdomein.

De 7 Quality Tools, ook wel bekend als de 7 Basic Quality Tools of de 7 Quality Control Tools, vormen samen een set van verbetertechnieken die voor het eerst werden gepresenteerd door Kaoru Ishikawa in 1985. De toolset is onder meer verspreid door de ASQ en beschreven in de PMBoK1 guide van het Project Management Instituut. De tools maken deel uit van de gereedschapskist van gecertificeerde projectmanagers PMP®2 en worden gebruikt om processen te verbeteren en kwaliteit van producten en diensten te waarborgen. In dit artikel bespreek ik ze en geef ik, zoveel mogelijk met voorbeelden uit mijn eigen praktijk, aan op welke manier we gebruik maken van data en in welke situaties we de tools kunnen toepassen.

In deze turbulente tijden worden bedrijven geconfronteerd met een toenemende complexiteit van uitdagingen. Het is niet langer voldoende om slechts één crisis aan te pakken; we bevinden ons in een tijdperk van polycrises, waarin bedrijven te maken hebben met meerdere problemen tegelijkertijd. Of het nu gaat om economische recessies, toenemende eisen vanuit de overheid of technologische disruptie: het vermogen om effectief om te gaan met polycrises is cruciaal voor het voortbestaan en de groei van een organisatie.

Het risicolandschap verandert voortdurend en vereist van organisaties om snel te reageren, wendbaar te zijn en zich aan te passen aan die veranderende omgeving, inclusief eventueel de bijbehorende nieuwe spelregels ­(Survival of the fittest; the most adaptable organisms -Darwin). Een representatief aantal ­risicoprofessionals is recentelijk ondervraagd om de mate van voorbereiding op zowel traditionele als opkomende risico’s te ­beoordelen en om de risico’s te identificeren die hen voor de komende vijf jaar het meest zorgen baren.

Moeilijk woord: contingency planning. Voorbereid zijn op onvoorziene omstandigheden. Als organisatie gaat u allerlei verplichtingen aan met klanten, opdrachtgevers, gasten, patiënten of hoe u ze ook wilt noemen. Stel, u heeft een hotel, dan neemt u al een grote reservering aan voor over zes maanden. Uw productieplan is weken van tevoren opgesteld. Mijn agenda voor trainingen en audits zit al voor de rest van het jaar vol. Kunnen we dat wel allemaal waarmaken?

In de meer dan dertig jaar dat ik werk, als ondernemer, adviseur of manager, ben ik altijd betrokken geweest bij veranderingen. Of het nu ging over het realiseren van een fusie tussen twee bedrijven, het ontwikkelen van een webshop of het op poten zetten van een wereldwijde marketingorganisatie: het gevolg was steeds een verandering die invloed had op de resultaten van de betreffende organisatie. Na afloop van elk project stelde ik mezelf altijd de vraag: ‘Hoe komt het nu dat dit project tot dit specifieke resultaat heeft geleid?’ Ik wilde ontdekken wanneer verandering succesvol is. Wat maakt dat een verandering slaagt of faalt? Is er een model?