Deel 1 van een vijfdelige serie over moeiteloos veranderen
Wat maakt dat verandering slaagt of faalt?

In de meer dan dertig jaar dat ik werk, als ondernemer, adviseur of manager, ben ik altijd betrokken geweest bij veranderingen. Of het nu ging over het realiseren van een fusie tussen twee bedrijven, het ontwikkelen van een webshop of het op poten zetten van een wereldwijde marketingorganisatie: het gevolg was steeds een verandering die invloed had op de resultaten van de betreffende organisatie. Na afloop van elk project stelde ik mezelf altijd de vraag: ‘Hoe komt het nu dat dit project tot dit specifieke resultaat heeft geleid?’ Ik wilde ontdekken wanneer verandering succesvol is. Wat maakt dat een verandering slaagt of faalt? Is er een model? 

Dit artikel is gepubliceerd in Kwaliteit in Bedrijf 02-2024,

Ik las talloze boeken over verandermanagement, organisatiekunde en leiderschap. Het leidde tot inspirerende inzichten, maar ook tot verwarring. Managementboeken presenteren een model of stappenplan vaak als ‘noodzakelijk’ voor succesvolle verandering, maar als alle modellen noodzakelijk zijn, welke moet je dan gebruiken? Modellen en stappenplannen zijn natuurlijk nuttig. Ze scheppen duidelijkheid over het proces van verandering en stappen die gezet zullen worden. Maar ze zijn nooit de ‘heilige graal’ voor succes. Hetzelfde geldt voor organisatiestructuren, processen of key performance indicators: ze zijn allemaal ergens goed voor, maar geven nooit de garantie op het gewenste resultaat. Bovendien, zo was mijn ervaring, werd het succes van een project niet of nauwelijks bepaald door de kwaliteit van het plan: soms was een project succesvol, terwijl we achteraf concludeerden dat het plan aan alle kanten rammelde. En het omgekeerde kwam ook voor: een goed doortimmerd plan, volledig volgens de regels van de kunst van de plannenmakerij, maar een belabberd resultaat. 

Uiteraard volgde ik ook de literatuur over verandermanagement. Daaruit blijkt, al decennialang, dat de kans van slagen van verandermanagement betrekkelijk klein is. Of het nu gaat over een geplande cultuurverandering, een strategische koerswijziging of ICT-aanbestedingen: de meeste veranderprojecten mislukken, halen hun doelstellingen niet of lopen fors uit in tijd en kosten. En alsof dat nog niet voldoende is, zijn er weer onderzoeken die de resultaten van de onderzoeken naar verandermanagement in twijfel trekken. Het managen van verandering is dus lastiger dan gedacht. Langzaamaan begon zich de vraag aan mij op te dringen: zou het kunnen dat management als zodanig effectieve verandering in de weg zit? 

De manager en de bezemsteel 

Een seminar dat ik aan het begin van mijn carrière bezocht, zette mij op dit spoor. Een partner van een gerenommeerd adviesbureau hield een lezing over management. Hij betoogde dat het eigenlijk heel eenvoudig is en vergeleek het met het balanceren van een bezemsteel op het topje van je vinger. Die steel is voortdurend bezig om te vallen. Door hem continu in de gaten te houden en bij te sturen houd je de steel in evenwicht – een vaardigheid die men zich in het algemeen vrij snel eigen kan maken. In eerste instantie werd ik wel enthousiast van dit verhaal. Het maakte inzichtelijk hoe je management op een eenvoudige wijze kon benaderen. Het gaat over het aansturen en controleren van mensen. En als het zo eenvoudig was, zou ik het ook kunnen… 

Maar later ervoer ik dat er een belangrijke veronderstelling aan ten grondslag ligt: zonder management wordt het chaos. Je kunt je afvragen of deze metafoor het managementvak (over)simplificeert. Dat klopt, maar de onderliggende veronderstelling legt de vinger op de zere plek: het conventionele denken over management is gebaseerd op een bepaalde mate van wantrouwen naar medewerkers. Dat wantrouwen leidt tot een overmatige drang naar controle. Dat is beperkend voor organisaties, want het vermindert hun verandervermogen – waarover later meer. Bovendien druist het in tegen onze menselijke natuur; mensen zijn sociale wezens met een sterke behoefte om samen te zijn, samen te werken en samen iets te realiseren, vertrouwend op elkaar. Daar krijgen ze positieve energie van. 

Echter, ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’ is een gevleugelde management­uitspraak. En die vat uitstekend samen waar de schoen wringt, want de implicatie ervan is dat mensen niet te vertrouwen zijn. Management op basis van wantrouwen is niet alleen nadelig voor organisaties zelf. Het welzijn van de betrokken medewerkers wordt erdoor geraakt. Volgens TNO hangt de stijging van het aantal burn-outklachten in Nederland in hoge mate samen met een afnemende autonomie van werknemers. Nu hebben burn-outs vaak meerdere oorzaken, maar toch… weinig autonomie getuigt in het algemeen niet van een groot vertrouwen in medewerkers. Tal van experimenten en initiatieven, bijvoorbeeld met zelfsturende teams, bewijzen het ongelijk van de basisgedachte dat het misgaat wanneer er geen controlerend management is. Ze bewijzen keer op keer dat mensen te vertrouwen zijn en dat teams met een hoge mate van autonomie prima in staat zijn om hun werk goed uit te voeren. Er kleeft dus een aantal nadelen aan deze visie op management. Ik noem het de ‘traditionele visie’ omdat ze, sinds het ontstaan van de wetenschap over management, uitgaat van het aansturen en controleren van mensen.

Een belangrijke veronderstelling

Uiteindelijk begon ik me af te vragen of het middel niet erger is dan de kwaal. Ofwel: zou het kunnen dat (verander)management zelf zou moeten transformeren? Zijn organisaties nog wel gebaat bij de basisveronderstelling dat hun inrichting en aansturing gebaseerd moeten zijn op systemen en mechanismen die bepaald gedrag proberen af te dwingen en aan te sturen? Zijn er manieren om organisaties aan te sturen op een manier die beter aansluit bij onze natuur als sociale en samenwerkende wezens? Daarvoor moeten we nog een belangrijke veronderstelling onder ogen zien: ‘managen’ is een activiteit die geacht wordt controle te geven op de resultaten van een organisatie. Voor een deel is dat waar. Met behulp van de juiste processen, systemen en werkmethoden kun je best veel controleren, zoals de kwaliteit van een eindproduct, of het tijdstip waarop een product bij een klant geleverd wordt. Maar zodra mensen en hun onderlinge relaties in het spel komen, wordt controle minder vanzelfsprekend. Dan komen er (psychische, emotionele) factoren bij zoals vertrouwen, motivatie, inspiratie en betrokkenheid. En dan wordt het lastiger voor de leidinggevende om de uitkomst van het werk van een team in de hand te hebben. 

Je zou het kunnen vergelijken met teamsport: het team traint op allerlei spelsituaties. De trainer zorgt ervoor dat ieder teamlid op die plek staat opgesteld waar zij het best tot haar recht komt. Maar zodra de wedstrijd begint, is de controle op het resultaat betrekkelijk, want er is een tegenstander. En die probeert ervoor te zorgen dat er van alles gebeurt waarop het team geen grip kan krijgen. Geen enkele wedstrijd is hetzelfde. Er zijn uiteraard patronen waarop geanticipeerd kan worden, maar het aantal mogelijke spelcombinaties is oneindig en daarom moet een succesvol team in staat zijn om creatief om te gaan met de omstandigheden om de wedstrijd te kunnen winnen. Daarom is het zaak voor het team om met elkaar verbonden te blijven, om zo een situatie te creëren waarin gescoord kan worden. De controle op de wedstrijd blijft bestaan zolang het team in staat blijft om zijn ‘wil’ op te leggen aan de tegenstander. Maar die zal proberen om een creatief antwoord te vinden. En als dat lukt, blijkt die controle behoorlijk broos. 

Het managen van verandering

Hetzelfde geldt voor het managen van verandering: dat is voor organisaties een behoorlijke opgave, met veel variabelen, bekend en onbekend, en veel betrokken mensen die het verandervraagstuk allemaal vanuit een eigen perspectief benaderen. Het is in de afgelopen decennia eigenlijk alleen maar lastiger geworden voor een ondernemer of manager om ‘controle’ te krijgen – de veranderingen in onze wereld volgen elkaar immers in hoog tempo op en hun impact op organisaties is groot. In de loop der jaren kwam ik in mijn werk een grote verscheidenheid aan bestuurders en managers tegen, van leiders die hun mensen volledig autonoom lieten werken tot de micro-managende controlfreaks. Dit zorgde voor een groot aantal ervaringen en observaties over sociale dynamiek in organisaties en leidde tot de ontwikkeling van mijn visie op de inrichting van organisaties. Maar daar bleef het niet bij: ook mijn werkzame leven werd een aaneenrijging van praktische lessen in management en leiderschap. Good, bad and ugly! Die ervaringen gaven nog sterker richting aan mijn overtuiging dat de traditionele managementvisie organisaties tekortdoet – zowel de managers als de medewerkers. Het zorgt ervoor dat de meeste veranderingen veel moeizamer tot stand komen dan nodig is. Simpelweg omdat er, door de manier van aansturen en samenwerken, te veel fricties ontstaan en het natuurlijke verandervermogen, dat iedere organisatie heeft, niet de ruimte krijgt die het nodig heeft.

Een organisatie ontstaat 

Een bijzondere ontmoeting leerde mij dat je een succesvolle organisatie ook kunt laten ontstaan, zonder tussenkomst van management. Art of Living is een van de grootste non-profit- en humanitaire organisaties ter wereld. In de meer dan veertig jaar van haar bestaan zijn er wereldwijd duizenden centra ontstaan en zijn meer dan 450 miljoen mensen geholpen, in 180 landen. De missie van deze organisatie is om de wereldvrede te bevorderen, onder meer door mensen te leren hoe zij stress kunnen verminderen en innerlijke rust en welzijn kunnen ervaren. Daartoe worden programma’s aangeboden over ademhalingstechnieken, meditatie en yoga. Ook is de organisatie met talloze vrijwilligers betrokken bij humanitaire projecten over de hele wereld. 

Een aantal jaren geleden was ik op het Europese hoofdkwartier van Art of Living in Duitsland. Voor een project mocht ik een interview houden met de oprichter, Sri Sri Ravi Shankar. Na het interview mocht ik een dag meelopen in de organisatie. Wat direct opviel, was dat alles goed georganiseerd was en in harmonie verliep. Toen ik – als bedrijfseconoom met interesse in organisatie en management – aan mijn gastheer vroeg hoe er ‘gemanaged’ werd, was zijn antwoord: ‘Er wordt hier helemaal niets gemanaged, het ontstaat allemaal.’ Navraag leerde dat er geen functie-omschrijvingen waren: iedereen vond zijn rol in de organisatie vanuit een gedeelde visie en missie en persoonlijke motivatie. ‘Hoe kan ik helpen?’ bleek de eenvoudige vraag waarmee iedereen zijn plek vond. Deze organisatie ontwikkelde, groeide en veranderde moeiteloos. Het inzicht sloeg in als een bom en ging tegen alles in wat ik als bedrijfseconoom over management had geleerd: mensen kunnen prima zonder de controlemechanismen van traditioneel management werken, ook in heel grote organisaties. Wat ervoor nodig is, is een sterke visie en missie die mensen verbindt en een cultuur waarin mensen gezien worden om wie zij zijn, elkaar vertrouwen en hun eigen weg kunnen vinden, al naar gelang hun talenten en ambities. 

Door deze ervaring realiseerde ik me dat de gewenste verandering moeiteloos kan ontstaan, in harmonie met onze menselijke natuur. Het is geen moeizaam proces dat ‘gemanaged’ moet worden. Integendeel. Verandering is er altijd. De kunst is om de verandering te laten ontstaan in de richting van de visie en ambities van de organisatie, mits die gedeeld zijn door alle betrokken mensen. Dat gebeurt wanneer het verandervermogen dat elke organisatie heeft optimaal de ruimte krijgt. En dat gaat over mensen en hun onderlinge relaties. Dat ‘managen’ is, zoals ik eerder schreef, meer een sociale kunst dan een ambacht. Maar zoals ook in de kunsten zijn er principes en kenmerken die een handje kunnen helpen. En daar gaat deze serie over. 

In het volgende deel

In deel twee van deze vijfdelige serie hebben we het over de spraakverwarring die binnen organisaties bestaat als het gaat om verandering. Dat komt omdat verandering vaak als doel op zich wordt gezien. Terwijl verandering zelf nooit het gewenste resultaat is van een organisatie of een strategisch project. De kunst is niet om de verandering er te laten zijn of te laten ontstaan – ze is er namelijk altijd al.

Door:

Theo
Kroese
Organisatieadviseur, interim­manager en spreker

Partner(s)

Moving As One
Moeiteloos veranderen