Niveau 1 Pathologisch: ‘Kwaliteit is van de kwaliteitsafdeling’. ­Kwaliteit is nauwelijks een prioriteit en wordt vaak genegeerd; klachten worden gebagatelliseerd (‘het is mensenwerk’, of ‘waar gehakt wordt vallen spaanders’).

Niveau 2 Reactief: Aandacht voor kwaliteit ontstaat pas na ­bijvoorbeeld klantenklachten; acties zijn ad hoc en gericht op korte termijn-oplossingen (‘zo, die klant is weer blij’).

Niveau 3 Berekenend (bureaucratisch): Er zijn systemen en ­procedures, maar naleving is vaak gericht op compliance en het voldoen aan eisen; kwaliteit is nog geen gedeelde waarde (‘dat moet van de ­kwaliteits­afdeling, dat moet van de ISO’).

Niveau 4 Proactief: Er is een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel; kwaliteitsrisico’s worden vroegtijdig gesignaleerd en kwaliteit is ­onderdeel van het dagelijkse denken en doen. Er is een ­duidelijk draagvlak voor het kwaliteitsmanagementsysteem. Proces­eigenaren snappen dat zij verantwoordelijk zijn voor hun processen. ­Medewerkers snappen dat hun handelen invloed kan hebben op de ­klanttevredenheid.

Niveau 5 Vooruitstrevend (generatief): Kwaliteit is diep verankerd, geïntegreerd in alle processen en processen, met continue reflectie en kennisdeling. Medewerkers staan open voor verandering, managers nemen verbetersuggesties van de medewerkers serieus.

Op welk niveau zit uw organisatie? Een mooi toetsingskader kan uw eigen kwaliteitsbeleid zijn. Die beleidsverklaring (5.2) wordt vaak gezien als het uithangbord van de organisatie: kijk ons eens goed zijn! Maar wordt dat beleid ook echt zo beleefd in de organisatie? Eén van mijn eerdere columns heette ‘echt leiderschap mag een beetje pijn doen’. Dat heeft met de cultuur te maken. Wanneer u de klant in alles vooropstelt, dan betekent dit dat de klant kennelijk ook belangrijker is dan winst, toch? De cultuur gaat om de gedeelde waarden in de organisatie: zo kijken we er naar, en zo gedragen we ons ook. Het gaat hier niet om wederom een documentje ontwikkelen, maar om het bewustzijn van alle medewerkers dat ook zij invloed hebben op de cultuur van de organisatie en hoe de organisatie door anderen gezien wordt. 

Ik was dit weekeinde in de Action in Lochem. Hier stond een ­jongeman achter de kassa, er waren een paar klanten voor mij. Voor iedere klant had hij een vriendelijk woord, nam zelf het initiatief tot een klein gesprekje, zijn arbeidsvreugde straalde van hem af. Joh, ik ben nog nooit zo opgewekt de Action uitgelopen en hoop dat ik deze jongeman een volgende keer weer tegenkom. Ik zou er bijna vaker voor naar deze winkel gaan. Kwaliteit is niet alleen beloven wat je doet, kwaliteit gaat ook over geloven in wat je doet, dit over brengen naar je medewerkers en je medewerkers meenemen in de ontwikkeling van je organisatie.

Organisaties moeten beseffen dat de medewerkers die het ­klant­contact hebben de belangrijkste voorwaarden zijn om een klant terug te laten komen. Ik betaal graag voor het salaris van die ­jongeman in de Action, ik ben niet geïnteresseerd in de winstuitkering aan de directie van de Action, noch in de beurskoers van het bedrijf. Vind de directie die winstuitkering en de beurskoers wel ­belangrijk, dan moeten ze op zoek gaan naar nog veel meer van dit soort ­gedreven medewerkers!