Psychologisch onderzoek van Edward Deci liet al decennia geleden zien dat motivatie niet ontstaat door externe bevestiging, maar door drie voorwaarden: autonomie, competentie en verbondenheid. Zodra waardering conditioneel wordt — gekoppeld aan gedrag, prestaties of gewenste uitkomsten — verschuift motivatie van binnen naar buiten. Mensen gaan doen wat erkenning oplevert, niet wat betekenisvol is.
In de zorg hebben we dit principe tot systeem verheven. We prijzen professionals voor hun bevlogenheid, terwijl we hun autonomie stap voor stap afpakken met protocollen, indicatoren en audits. We spreken over vakmanschap, maar definiëren kwaliteit extern. We applaudisseren voor verbeterinitiatieven, terwijl we het werk zó organiseren dat echte verantwoordelijkheid nauwelijks nog gedragen kán worden.
Lof is daarmee geen erkenning meer, maar een managementtool geworden. Een goedkope vervanging voor vertrouwen. Net als in de opvoeding werkt dat verslavend. Niet omdat professionals zwak zijn, maar omdat mensen nu eenmaal erbij willen horen. Erkenning wordt de valuta van het systeem. En wie bepaalt de koers? Degene die prijst.
In organisaties leidt dat tot volwassen professionals met kinderrollen: zelfstandig zolang iemand meekijkt, creatief zolang het applaus klinkt, loyaal zolang de waardering voelbaar blijft. Zodra die wegvalt, valt ook de motivatie stil. Niet uit onwil, maar omdat we haar daar systematisch hebben neergelegd. Het ongemakkelijke is dat dit geen HR-probleem is. Het is een leiderschapsprobleem. Ik herken die neiging ook bij mezelf. De verleiding om te prijzen waar ik eigenlijk ruimte zou moeten laten en om te bevestigen waar ik verantwoordelijkheid zou moeten terugleggen.
De ironie is dat we ondertussen klagen over het ontbreken van eigenaarschap, professionele moed en leervermogen. Over ‘afwachtende teams’, ‘verandervermoeidheid’ en ‘gebrek aan verbetercultuur’. We organiseren lerende organisaties, maar structureren het werk zó dat leren vooral veilig, gepland en beoordeeld moet zijn. In het kwaliteitsdenken is dat zichtbaar in hoe we verbeteren hebben ingericht: via formats, cycli, visitaties en reflectieverslagen. We prijzen initiatieven, certificeren processen en belonen naleving. En noemen dat vervolgens kwaliteit. Wat we zelden organiseren, is de mogelijkheid om echt te falen zonder repercussies. Of om verantwoordelijkheid te dragen zonder vooraf afgedekt te zijn door beleid.
Echte volwassenwording vraagt iets anders. Het vraagt dat kwaliteit niet langer primair een extern oordeel is, maar een interne norm. Dat professionals niet worden aangemoedigd, maar aangesproken. Niet geprezen, maar vertrouwd. Niet voortdurend bevestigd, maar serieus genomen in hun vermogen om het goede te doen. Ook als het schuurt.
Dat is psychologisch spannend en systemisch ongemakkelijk. Want het betekent dat leiders hun behoefte aan zichtbare sturing, erkenning en applaus moeten loslaten. En dat systemen moeten accepteren dat echte kwaliteit zich niet altijd laat vangen in indicatoren, audits of complimenten. Misschien is dat de werkelijke reden dat lof zo hardnekkig is gebleven in onze organisaties. Niet omdat het zo effectief is, maar omdat het ons beschermt tegen volwassen verantwoordelijkheid. Lof sust, verzacht en bevestigt, vooral degene die haar uitdeelt.
De vraag is dus niet of we moeten stoppen met prijzen. De vraag is of we durven organiseren op vertrouwen, ook als niemand klapt.
