U heeft ze vast wel eens gezien: autoportieren waar alleen de afbeelding van een handgreep op zichtbaar lijkt te zijn. Misschien heeft u zelfs een bolide met van die elektrisch uitklappende deurgrepen – dan moet ik wellicht op mijn woorden passen. Wie me kent weet dat ik graag de strijd aanga over nut en noodzaak van regels. Hoewel m’n verzuchting ‘De wereld gaat aan regels ten onder’ blijft staan, deze keer toch een pleidooi voor regels – wellicht zelfs voor het overnemen van regels uit China.

Toen de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving in 2017 het advies ‘Zonder context geen bewijs’ publiceerde, dacht ik: dit wordt hét kantelpunt. Acht jaar later zie ik helaas iets anders. De boodschap was raak, maar de praktijk is blijven steken. In zorginstellingen én in het bedrijfsleven leeft nog steeds het hardnekkige geloof dat kwaliteit vooral iets is dat je kunt vangen in controlegroepen, protocollen en p-waardes.

In ISO 45001 is het woord ‘Veiligheidsscultuur’ al goed ­ingeburgerd. Er is zelfs een heel certificatieschema opgetuigd rondom ­veiligheidscultuur in de Safety Culture Ladder. En nu komt het begrip ‘kwaliteits­cultuur’ de ISO 9001 ingeslopen als nieuwe eis. Die is ­gehangen aan de verantwoordelijkheid van de directie (5.1). Ik denk dat de gedachte­gang van de SCL een heel goed hulpmiddel kan zijn/worden om ook meer bewustzijn (7.3) ten aanzien de kwaliteits­cultuur te genereren. In de SCL worden 5 niveaus van veiligheidscultuur geïdentificeerd. Ik ga proberen deze naar kwaliteit te vertalen:

In veel teams leeft het gevoel dat er hard wordt gewerkt, maar dat de vooruitgang uitblijft. Vergaderingen ­volgen elkaar op, besluiten worden genomen en weer herzien en verbeteracties verdwijnen in een la. Een teamlid verwoordde dit eens treffend: ‘Het voelt alsof we steeds op een rotonde rijden. We blijven bewegen, maar komen telkens terug waar we begonnen zijn.’

Er gaat geen dag voorbij of ergens in de media komen we termen als veerkracht, weerbaarheid, wendbaarheid – of in het Engels resilience – tegen. Vaak in combinatie met BCM: Business Continuity Management. Wat bedoelen we nu precies met die begrippen? Wat betekenen ze voor ons als persoon, voor onze organisaties en hun ecosystemen en voor onze samenleving als geheel? En wat betekenen ze voor jou?

Wie ’s ochtends door een organisatie loopt waar met dagstarts wordt gewerkt, ziet een vertrouwd ­tafereel. Mensen verzamelen zich rond een bord. Grafieken worden aangewezen, magneten verschoven, korte ­opmerkingen gemaakt. Sommigen luisteren aandachtig, anderen kijken al vooruit naar de taken van de dag. Na tien of vijftien minuten gaat iedereen weer uiteen en begint het werk.