Het is goed om eerst in te gaan op het nut op zich om voor een organisatie of afdeling plannen maken. Er zijn immers talrijke organisaties die zeggen ermee te stoppen, ‘We leven tegenwoordig in een VUCA-wereld, dus het is zinloos om plannen te maken’, zeggen ze. Een jaar vooruit kijken vinden ze al nagenoeg ondoenlijk, ‘want de realiteit haalt je in’ (aan de andere kant: er ‘moet’ wel een begroting gemaakt worden, en dat doen ze wel). Laat staan dat ze verder vooruitkijken dan een jaar. In deze redenering zitten twee misverstanden. Ten eerste is het maar de vraag of de wereld nu zo enorm VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) is. Het blijkt dat de wereld altijd al zo ervaren werd en dat vooral managers van boven de vijftig vaak de VUCA-kaart trekken¹. 

Het is echter vooral het tweede misverstand dat een merkwaardig wereldbeeld blootlegt: het “dus” bij ‘dus is het zinloos plannen te maken.’ Een dergelijke oorzakelijkheid suggereert dat de inzet die je pleegt en de resultaten die je boekt blijkbaar volledig afhankelijk zijn van de wereld om je heen. Dat je er zelf geen invloed op hebt. Met andere woorden: een organisatie is niet meer dan een windvaan die lijdzaam met de wind meewaait. Dat zal toch niet waar zijn…? Iedere zichzelf respecterende organisatie heeft toch een visie, missie en/of “why”?! Een organisatie wil dus iets bereiken, desnoods tegen de wind in²! Dus er is een plan nodig.

Het kan natuurlijk zijn dat het aan het woord plan ligt. Als je een plan ziet als een ‘zo zal het precies gaan worden’-document, een routeplanner zonder live updates, kom je inderdaad meestal bedrogen uit. (Zelfs in de beroemd-­beruchte Sovjet-tijd werkte statische plannen die rücksichtslos werden uitgevoerd al niet.) Zie je echter een plan als een ‘van plan’, een richtingwijzer, dan krijg je een heel ander plaatje. Dan gaat het over inspiratie, focus van inspanningen en een kompas bij keuzes. En dat is nuttig! 

Twee bedrijven in iedere ­organisatie

Wanneer je een jaarplan gaat maken, is het goed je te realiseren dat nagenoeg iedere organisatie twee soorten bedrijven in zich heeft. De eerste is de lijnorganisatie (met ondersteunende staf). Dit is het bedrijf dat ervoor zorgt dat er gedaan wordt wat de organisatie nou eenmaal doet: de bekende producten en diensten leveren. Dit wordt wel het going concern genoemd. Het tweede bedrijf zorgt dat er vernieuwingen in de processen, de organisatie, de IT et cetera worden doorgevoerd. Dit zijn de projecten die in de organisatie lopen om haar te verbeteren en wordt daarom ook wel growing concern genoemd.

De twee soorten bedrijven zijn dus wezenlijk verschillend. De manier waarop ze in het jaarplan terechtkomen moet dus ook verschillend zijn. Voor het going concern zijn resultaats- of outputdoelen prima geschikt. Denk aan omzet, klanttevredenheid en bezettingsgraad. Voor het growing concern ligt dat heel anders. Daar gaat het veel meer over het proces en over het (naderende) effect. Inspannings- en voortgangsdoelen in combinatie met effect- of outcome-doelen zijn daar veel passender voor.