Column Matthijs Dierick
Competentie is meer dan een traininkje volgen
Matthijs Dierick_foto

Alle normen stellen dat de organisatie gebruik moet maken van competente medewerkers. Ook alweer zo’n open deur, maar wat maakt een medewerker competent? De ISO-­normen definiëren competentie als: ‘Vermogen om kennis en vaardigheden toe te passen om beoogde resultaten te bereiken’. Met ‘beoogde resultaten’ bedoelen de normen het werk, het ­resultaat, dat van iemand verlangd wordt. Nu heb je daar kennelijk bepaalde ‘vermogens’ voor nodig. Simpel gezegd: iemand moet geschikt zijn voor zijn of haar werk. Niet iedereen is geschikt voor elke job.

Dit artikel is gepubliceerd in Kwaliteit in Bedrijf 05-2024,

Nou, volgens wet- en regelgeving kun je op je 18e je rijbewijs halen, en dan 50 jaar niet rijden, en op je 68e een Ferrari kopen en daar de weg mee opgaan. Het voldoet helemaal aan de eisen, maar iedereen begrijpt dat dat geen goed plan is. Het is vragen om ellende.

Bij een heleboel organisaties zie ik documentatie, die ­competentie moet aantonen (zoals de normen verlangen) in de vorm van functieomschrijvingen, inzetbaarheids­matrixen en trainingsplannen, maar veelal mis ik bepaalde zaken:

  • Wie heeft de bevoegdheden om competenties toe te kennen en welke competenties heeft die persoon nodig om een goede beoordeling te kunnen maken?
  • Zijn er bepaalde persoonskenmerken nodig voor het uitvoeren van de activiteit? Denk hierbij ook aan sociale vaardigheden zoals het hebben van bepaalde inzichten, stressbestendigheid, omgangsvaardigheden en dergelijke. Je kunt je voorstellen dat dit belangrijke eigenschappen kunnen zijn wanneer mensen moeten werken met klanten, cliënten enzovoort.
  • Worden competenties wel onderhouden? Ik heb alle mogelijke laboratoriumanalyses leren doen op de universiteit, maar laat me alsjeblieft niet los in een laboratorium, dat is vragen om problemen, ik heb hier namelijk de laatste 25 jaar niets meer mee gedaan. Iemand die nu is opgeleid als bijvoorbeeld veiligheidskundige moet zijn ­competenties bijhouden. Immers, wet- en regelgeving verandert en inzichten over gevaren en risico’s kunnen ook veranderen. Dit geldt ook voor auditors: ook normen veranderen en daar moet je je in bijscholen.
  • Zijn er wellicht fysieke ‘vermogens’ om werkzaamheden te kunnen verrichten? Misschien zijn er eisen te stellen aan fysieke gesteldheid (denk aan militairen, politie). Maar dit kan breder zijn, bijvoorbeeld omdat er fysieke kracht moet zijn, of de lichaamsomvang kan belemmerend werken voor de werkzaamheden. Of heeft de persoon wel de goede mindset? We komen nu ook bij de eisen van ‘bewustzijn’. Snappen de mensen waarom er op een bepaalde manier gewerkt moet worden, of voeren ze gewoon ‘het trucje’ uit?

Een heleboel van dit soort competentie-eisen zijn niet te vangen in een matrix of ééndaagse training. Het beoordelen of mensen echt competent zijn kan, denk ik, alleen goed worden vastgesteld door mensen aan het werk te zien. Ik geloof heel erg in het systeem van mentorschap (waar je ook vaardigheden voor moet hebben), waarbij de ene collega de andere langere tijd begeleidt. De mentor ziet de collega meer dan de leidinggevende, ze werken samen en/of hebben ­regelmatig contact. De mentor kan beter iets over ­competenties zeggen dan de leidinggevende.

Tenslotte: ‘carrière maken is het doorstromen tot het niveau van incompetentie’ (vrij naar het Peter Principle). Niet iedereen is geschikt voor een hoger niveau. Ik ben een goede trainer (denk ik), maar ik ben een beroerde manager. Ga in gesprek met je mensen over competenties en zet zijn of haar competenties daar in waar de persoon het beste functioneert en waar de organisatie er het meeste aan heeft.

Door:

Matthijs
Dierick
Trainer en lead auditor bij DNV

Partner(s)

DNV
Als het goed is, is het goed.

(Advertentie)