De verantwoordelijkheid voor het hebben van een (gecertificeerd) managementsysteem ligt vaak bij de afdeling kwaliteit, KAM, SHEQ, QESSH of een dergelijke stafafdeling. Natuurlijk weten we dat dit een managementverantwoordelijkheid is en dat betrokkenen dit zelf zouden moeten doen. Maar hoe krijg je de hele organisatie mee? Hoe zorg je dat mensen verantwoordelijkheid nemen? En belangrijker nog: hoe krijg je het managementteam daarbij in beweging? Wij hebben vanuit onze visie een 6-tal essentiële uitgangspunten voor een succesvol verandertraject op een rij gezet.
1. Start met een lonkend perspectief
Een gezamenlijk perspectief verbindt mensen en zet in beweging. In plaats van aan te geven wat er niet goed is of waar we van af willen, dient hier aangegeven te worden waar we met z’n allen (echt) naartoe willen. Hoe meer dit als een gezamenlijke activiteit aangepakt wordt, hoe groter het draagvlak. Betrokkenheid creëer je namelijk door mensen vooraf te betrekken – niet door ze achteraf te informeren. Een goede manier om dit te doen is middels een waarderende dialoog (appreciative inquiry). Hierbij gebruik je het collectieve geheugen van de organisatie om samen een gewenst toekomstbeeld te schetsen.
‘Focus op waar je naartoe wilt, in plaats van waar je vanaf wilt’
2. Schets het complete businessmodel
Zorg dat je als organisatie een haarscherp beeld hebt van alle essentiële processen die nodig zijn om de gewenste producten en diensten te kunnen leveren. Denk daarbij naast de primaire processen ook aan de management-, ondersteunende- en verbeterprocessen. In de praktijk kom ik bij een zeer grote diversiteit aan organisaties aan niet meer dan 25 tot 50 processen. Deze kernprocessen vormen de basis om het lonkend perspectief mee waar te maken. Je moet ze in één screenshot kunnen vangen.
‘Een plaatje zegt meer dan duizend woorden…’
Daarvoor ‘moet’ je mijns inziens met het managementteam aan tafel en met hen bepalen hoe dat businessmodel eruitziet. Dit plaatje vormt de basis voor een inspirerende weg om die processen met elkaar zo goed mogelijk vorm te geven. Het geeft toegang tot de bedrijfsfilosofie en moet het eerste zijn wat medewerkers zien als ze het managementsysteem bekijken.
3. Focus op wat nu belangrijk is
Al deze processen uit het businessmodel kunnen we natuurlijk niet tegelijk vormgeven, meestal is dat ook niet eens direct nodig. Vraag daarom aan het management ook welke processen het eerst aan bod moeten komen én waarom. Dit is het ‘haakje’ waar de organisatie op kan aanhaken en zich op kan richten.
Hiermee geef je prioriteit aan wat echt belangrijk is en geef je de werkgroepen die daarmee aan de slag gaan, richting aan hun opdracht zonder te vertellen hoe ze dat in moeten vullen.
‘Door keuzes te maken ontstaat focus!’
4. Stel kaders
In plaats van te vertellen hoe mensen hun processen in moeten richten, dient het management (te leren) kaders te geven waarbinnen de mensen vrij mogen bewegen. Het betreffende MT-lid dat verantwoordelijk is voor het geselecteerde kernproces stelt deze vast en licht deze toe aan
de werkgroep. Feitelijk is dit de opdracht die de werkgroep meekrijgt en waartegen het resultaat later getoetst kan worden. Hiermee zorg je dus dat de werkgroep exact weet wat de opdracht is en wat hun speelruimte daarbij is. Deze kaders creëren de vereiste bewegingsruimte, nodig om tot creatieve oplossingen te komen.
‘Elke regel beperkt de mogelijkheden die je daarvoor had: beperk de regels, niet de mogelijkheden’
5. Creëer eigenaarschap
Zorg voor eigenaarschap op alle niveaus van de organisatie. Daarmee ben je eigenlijk al begonnen in de eerste 4 stappen. Door het lonkend perspectief met elkaar te formuleren, het businessmodel samen te schetsen en daarbinnen focus aan te brengen is er in het gezamenlijke proces al veel gebeurd. In stap 4 hebben we het management ook kaders laten stellen en is daar feitelijk al eigenaarschap genomen. De volgende stap is het aanstellen van een proceseigenaar. Dit is iemand die een groot belang heeft bij het goed functioneren van het betreffende proces. Idealiter zit de proceseigenaar ‘zo laag mogelijk’ in de organisatie, waardoor deze precies weet hoe het in de praktijk gaat. Maar ook ‘hoog genoeg’ zodat deze kan overzien wat de consequenties van keuzes zijn. Deze persoon moet namelijk het mandaat krijgen om – binnen de gestelde kaders – besluiten te nemen.‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’
Uiteraard kan zo’n proceseigenaar dit niet alleen; hij heeft hierbij gerichte expertise uit de organisatie nodig. Zorg daarom dat in de werkgroep alle expertise aanwezig is die bij het betreffende proces benodigd is. In de regel bestaat een werkgroep uit 3 tot 5 mensen, die een sleutelrol in het proces vervullen. Zorg in ieder geval dat al deze disciplines in de werkgroep vertegenwoordigd zijn.
6. Faciliteer het proces
Het doorvoeren van verandering in een organisatie vraagt om specifieke expertise. Je moet kennis van zaken hebben, extreem goed kunnen luisteren, de juiste vragen stellen en vooral niet inhoudelijk (of emotioneel) betrokken zijn. Deze expertise is vaak niet beschikbaar en daarnaast kan het helpen dat een objectief iemand van buitenaf deze ondersteuning biedt. Hierdoor wordt de organisatie professioneel ondersteund en kunnen de werkgroepleden optimaal presteren.
‘Je kunt jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras trekken’