De paradox van zelforganisatie

Steeds meer organisaties – variërend van grote concerns tot het mkb – gaan over op zelforganisatie als antwoord op de grote veranderingen van deze tijd. Steeds hogere markteisen en externe omstandigheden (zoals de coronacrisis) vergen een hoge mate van flexibiliteit van organisaties om te overleven. Oude top-downstructuren zijn niet meer efficiënt. Maar zelforganisatie ontstaat niet door slechts de ‘hiërarchie’ uit een organisatie weg te snijden. Dat is een grote misvatting. Vrijwel elke organisatie die vanuit een traditionele organisatiestructuur start met zelforganiserende teams, doorloopt eerst een periode van chaos en onzekerheid. Deze organisaties komen als het ware in een vrije val terecht, in plaats van zelforganiserende teams worden het zelf-vallende teams zonder houvast, kaders en vaardigheden. Met als gevolg dat bij veel organisaties de initiatieven tot zelforganisatie sneuvelen. ‘Het werkt niet’ is dan al snel de conclusie.

Door Drs. Veronique Kilian

Leiderschap voor zelforganisatie? Het lijkt paradoxaal, maar als we kijken naar organisaties die de principes van zelforganisatie succesvol hebben toegepast, zien we dat er altijd leiderschap is. Zonder leiderschap is er immers geen gedragen steun voor zelforganisatie, geen doorbraak als teams blijven aanmodderen en geen stimulans om het zelfsturend vermogen te activeren als een team conflict vermijdt en roept om hiërarchie.

Andere belangrijke gemeenschappelijke noemers in succesvolle zelforganiserende teams zijn eigenaarschap en het individuele vermogen tot zelfsturing van de individuele teamleden. Succesvolle zelforganisatie genereert creatieve kracht. En dat is een belangrijke sleutel tot werkgeluk.

Nieuw soort leiderschap

De weg naar zelforganisatie kent veel obstakels en vergt een heel ander en nieuw soort leiderschap: leiderschap waar kracht en kwetsbaarheid samengaan en waar gekozen wordt voor samenwerkingsmethodieken die deze creativiteit ondersteunen. Een aantal leiders van organisaties die goed door de worsteling naar zelforganisatie zijn heen gekomen, laten zien hoe zelforganisatie wel kan werken en zelfs werkgeluk oplevert. Deze organisaties zijn (financieel) succesvol gebleken. Organisaties als Hoppenbrouwers Techniek, software consultancy Kabisa en telefoniebedrijf Voys hebben alle drie de afgelopen jaren de FD Gazellen Award gewonnen voor Snelst groeiend bedrijf. Deze organisaties worden belicht in het boek ‘Leidinggeven aan zelforganisatie: een paradox?’. Aan de hand van interviews met organisaties komen er cruciale elementen naar boven voor zelforganisatie. Deze elementen zijn gesymboliseerd volgens de Chinese taoïstische filosofie door vuur, aarde, metaal en water en hout. De onmisbare leiderschapsvonk (vuur), het fundament voor het collectieve bewustzijn (aarde), het belang van een heldere structuur (metaal), de kracht van kwetsbaarheid (water) en de groeipotentie van een team (hout). Bij elk van deze elementen vind je een aantal handvatten die je direct in de praktijk kunt toepassen. Deze handvatten zijn gebaseerd op mijn praktijkervaring, managementliteratuur en de lessen uit de best practices.

Aarde: bouwen aan collectief bewustzijn

Laten we eens een element onder de loep nemen: aarde. Waarom is bouwen aan collectief bewustzijn belangrijk? Ik vergelijk het met een zwerm spreeuwen die zich beweegt als één organisme zonder dat een van de vogels de leider is. De individuele vogels botsen niet met elkaar. Een zwerm vogels is zeer wendbaar. De snelheid bij het ontwijken van een roofvogel kan bij een plotselinge wending oplopen tot een zeventiende van een seconde (Kelly, 1994). Dat is sneller dan de reactietijd van één vogel afzonderlijk. En toch houden de vogels hetzelfde tempo en dezelfde afstand tot elkaar. Er is geen hiërarchische structuur of een centrale leiding. Een zwerm is meer dan alleen de som van vogels. Het is een resultaat van collectief bewustzijn.

Bouwen aan een fundament van collectief bewustzijn is een onderdeel dat nodig is voor teamflow. Wat levert zo’n zelforganiserend team in flow op? In het Handboek Teamcoaching en intervisie met de authentieke dialoog (Kilian, 2014) beschrijf ik een aantal kenmerken van een team in flow. Eén daarvan is dat de teamleden open met elkaar communiceren. Er ontstaat een collectief bewustzijn, waarin de collectieve wijsheid van het team verzameld wordt. Het team vermijdt lastige situaties niet. Teamleden geven elkaar niet alleen feedback, maar ook feedforward. Een gezamenlijk fundament in doelen en visie helpt de teamleden met elkaar lastige beslissingen te nemen, ook als de werkdruk hoog is.

Er zijn enkele overeenkomsten tussen een zwerm vogels en een team in de fase van flow. Het team reageert als één organisme. De teamleden zijn op elkaar ingespeeld, ze voelen en vullen elkaar aan zonder er te veel woorden aan te wijden. Er is een automatische en ontspannen verbinding. Een zelforganiserend team dat zich gedraagt als zwerm is een community. Dat betekent dat ieder teamlid leert bij te dragen aan een gezonde werkgemeenschap waarin medewerkers vanuit persoonlijke verantwoordelijkheid en verbondenheid werken aan een gezamenlijke visie, door met elkaar een creatieve kracht te genereren.

Hybride samenwerken

Hybride samenwerken vereist meer zelforganisatie én zelfsturend vermogen. Het zelfsturend vermogen bij hybride werken is geen nice-to-know maar een need-to-know. De weg naar zelforganisatie is als een sprong in het diepe. Je hebt core power nodig om in formatie samen te zweven, zonder houvast. En kennis en vaardigheid over het juiste gebruik van je parachute. Het goede nieuws is: het is mogelijk als je weet te navigeren in de paradox van leiderschap in zelforganisatie. Een uitnodiging om maximale creativiteit te ontginnen met leiderschap, teambuilding en eigenaarschap.

Daarom sluit het boek af met concrete handvatten om dit vermogen te ontwikkelen. Daarnaast krijg je inzicht in de overgangsfases in teams, een checklist van gedragingen van zowel leiders als individuele teamleden, begrip van communicatiestijlen die leiden tot een betere samenwerking, die komt als je elkaars taal spreekt en een overzicht welke gespreksniveaus er zijn om als team lastige situaties te bespreken en door te breken naar succesvolle zelforganisatie.

Zelfsturing als geluksmaker

Het belang van zelfsturing is alleen maar groter geworden door thuiswerken, social distancing en digitale bijeenkomsten. Daar komt nog de onvoorspelbaarheid en onzekerheid bij die eigen is aan de creatieve ruimte die zelforganisatie biedt. Zelfsturing kan zelfs leiden tot meer eenzaamheid. We hebben juist nu die delen van het brein nodig die ons toegang geven tot creatieve oplossingen, zelfreflectie en empathische verbinding, zowel online als offline. Draai het om. Maak van zelfsturing een geluksmaker. Zelfsturing wordt gedreven door onze drang naar creativiteit, persoonlijke groei en zelfontplooiing. Maak van zelfsturing een geluksmaker door werkgeluk te trainen. Ook hiervoor vind je handvatten. Voed de elementen. Zet het vliegwiel aan. En activeer het zelfsturend vermogen. Ontgin de creatieve kracht die nodig is om resultaten te behalen in deze tijden waar verwijdering en stilstand op de loer licht.

Over de auteur

Drs. Veronique Kilian is een veelgevraagd spreker, trainer en (team)coach. Zij traint en coacht management en medewerkers op het gebied van leiderschap, teambuilding en werkgeluk. Ze begeleidt (zelforganiserende) teams om met plezier en flow te werken en faciliteert diepe persoonlijke transformaties in individuele coachingstrajecten. Veronique geeft de opleiding tot werkgelukdeskundige (Chief Happiness Officer) en teamflow-coach. Voor haar podcast De Chief Happiness Officer interviewt zij leiders over teams die gelukkig werken.

Drs. Veronique Kilian schreef het boek Leidinggeven aan zelforganisatie: een paradox? (ISBN 978 90 8965 592 9). Het wordt uitgegeven door van Van Duuren management, kost € 27,99 en is verkrijgbaar via de (online) boekhandel of via www.trainjegelukscompetenties.nl.