‘We hebben een certificaat nodig, want we moeten die klus scoren. Kan jij even zorgen dat de zaken op papier op orde zijn?’ In de praktijk horen we deze uitspraak regelmatig voorbijkomen. De commerciële belangen zijn dan groter dan de toegevoegde waarde die de bedrijfsnorm je organisatie daadwerkelijk kan bieden. Wanneer dat de (enige) insteek is worden Kwaliteit, Arbo & Veiligheid, Milieu en tegenwoordig ook Informatiebeveiliging (KAMI) vaak als ballast gezien en voel je jezelf als KAM-functionaris niet gehoord. Hoe kun je dat omdraaien en juist wel toegevoegde waarde bieden?
Door Steven Zwarts en Martijn Jonkers
Wanneer je jezelf als KAM-functionaris opsluit in je kantoor, de deur dichthoudt en mensen zich afvragen wat jij als persoon eigenlijk doet in de organisatie, zal niemand warmlopen voor KAM-zaken en dat alles voornamelijk als ballast ervaren. De volgende issues zullen je in dat geval bekend voorkomen:
– Er worden procedures opgesteld, maar niemand kijkt ernaar om.
– Klachten worden niet gemeld.
– De leveranciersbeoordeling is een papieren exercitie in Excel, maar er wordt nooit over doorgepraat met een leverancier.
– Er is een directiebeoordeling, maar de directie is amper betrokken en daardoor kent dus ook niemand de doelstellingen.
Wanneer bovenstaande het geval is, is het hoog tijd dat de KAM-functionaris, in samenwerking met de rest van de organisatie, een transitie maakt in de KAM-denkwijze. De KAM-functionaris moet zorgen voor bewustwording onder de mensen binnen de organisatie. Constateren waar de issues en verbeterkansen liggen en deze vervolgens neerleggen bij een afdeling, eindverantwoordelijke of het MT. De KAM-functionaris lost dus niet letterlijk het probleem op: dat is aan anderen. Door die insteek te kiezen borg je als KAM-functionaris dat je tijd overhoudt voor coaching van mensen, het fungeren als sparringpartner, coördinatie van KAM-zaken en de creatie van bewustwording en draagvlak.
‘De KAM-functionaris moet zorgen voor bewustwording’
Integrale benadering
Om als KAM-functionaris zoveel mogelijk toegevoegde waarde te kunnen bieden, is het belangrijk om vanuit de eerdergenoemde thema’s de vertaalslag te maken naar de dagelijkse operatie. Wat betekenen visie en strategie voor thema’s als Kwaliteit, Arbo & Veiligheid, Milieu en Informatiebeveiliging? Dergelijke thema’s moeten geïntegreerd worden in het businessplan, zodat ze vast onderdeel gaan uitmaken van de core business en het beleid. Integratie van KAM-processen gaat hand in hand met integratie van managementprocessen en alle daaraan onderliggende bedrijfsprocessen.
Doordat KAM-thema’s integraal onderdeel uitmaken van het beleid blijven ze niet enkel een aangelegenheid van de KAM-functionaris, maar zal er samengewerkt moeten worden over disciplines heen. Op die manier worden KAM-zaken breed gedragen, door alle geledingen van de organisatie, en blijven ze niet ‘verstopt’ binnen de muren van een MT- of KAM-functionaris.
Pas wanneer die integrale benadering gerealiseerd wordt, vormen thema’s als Kwaliteit, Arbo & Veiligheid, Milieu en Informatiebeveiliging, met daaraan onderliggend allerlei bedrijfsnormen (als ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, VCA en dergelijke) geen ballast meer, maar dragen ze bij aan het waarborgen van bedrijfscontinuïteit. Dat alles leidt tot betere bedrijfsresultaten en alleen dan krijgt het zichtbaar toegevoegde waarde voor iedereen in de organisatie.
Betrokkenheid en bewustwording creëren
Het is belangrijk dat er draagvlak is voor KAM-activiteiten, dat breed gedragen wordt binnen de organisatie. Een grote uitdaging daarbij zit hem in het meekrijgen van mensen. Mensen in een organisatie moeten gecommitteerd zijn aan het beleid en de strategie van de organisatie. Het draait daarbij om bewustwording, betrokkenheid en gedrag. Je kunt je voorstellen dat wanneer KAM geen integraal onderdeel is, en beleid en strategie dus niet op orde zijn, dat effect heeft op de mensen die voor de organisatie werken. En als mensen de waarde niet inzien, dan ga je de doelen ook niet bereiken.
‘De kunst is om het gedrag van mensen ondersteunend te laten zijn aan bedrijfsdoelen’
Je moet als KAM-functionaris uiteindelijk zien te bereiken dat mensen niet iets doen omdat het moet van ISO (of een andere bedrijfsnorm), maar juist omdat ze het belang ervan inzien en ook daadwerkelijk begrijpen waarom ze datgene doen dat ze doen. De kunst is om het gedrag van mensen ondersteunend te laten zijn aan bedrijfsdoelen. Daarvoor is het zaak om bewustwording te creëren waardoor mensen het belang, het nut en de noodzaak van de gekozen aanpak gaan inzien.
Een aantal tips:
– Creëer als KAM-functionaris al vroegtijdig (aan de ‘voorkant’ van een traject) draagvlak en betrek tijdig de juiste mensen. Dat kan op allerlei manieren (workshops, e-learnings et cetera).
– Start klein: Begin met een klein groepje mensen en maak zaken behapbaar. Van daaruit kun je het belang verder aanstippen en steeds meer mensen betrekken. Zo laat je het stap voor stap groeien.
– Geef duidelijk aan wat en wie er nodig is om doelen te laten slagen. Denk dus na over hoe je KAM (verder) de organisatie in krijgt.
– Betrek mensen van zowel de werkvloer (bottom-up) als directie (top-down) bij het proces. Zo creëer je optimaal draagvlak. De verantwoordelijkheid ligt immers bij iedereen.
– Zorg dat KAM-zaken een vast onderdeel zijn op iedere agenda, ook bij het MT.
– Breng voorafgaand aan het in te zetten traject de (mogelijke) knelpunten in kaart.
– Stel iedereen in de gelegenheid om bewust gedrag op een laagdrempelige manier in het dagelijks werk te integreren.
– Verbetering stimuleert (betrokkenheid), dus maak succes zichtbaar.
Betrek mensen bottom-up
KAM-management is geen papieren exercitie die je afdekt met spreadsheets, procedures, lijstjes en checklist. Het is onlosmakelijk verbonden met het gedrag van mensen. Het is dus geen kwestie van top-down mooie plannen schrijven, maar het draait om het actief betrekken van mensen die het werk moeten verrichten. Dat vraagt om een bottom-up benadering, waarbij je alles bekijkt vanuit de strategie en de doelen. Mensen in de organisatie moeten die dingen doen die nodig zijn om bijvoorbeeld geïdentificeerde risico’s niet te laten optreden. Alleen dan levert het toegevoegde waarde op en draagt het daadwerkelijk bij aan kwalitatief, veilig, milieubewust en informatieveilig werken van medewerkers.
Dat betekent dat mensen een betrokken rol moeten krijgen en mede moeten kunnen bepalen hoe het werk georganiseerd moet worden en regels en afspraken daarvoor vaststellen. Op het moment dat je mensen actief mee laat denken, is de kans dat het in de praktijk ook zo wordt aangepakt vele malen groter, dan wanneer je ze zaken oplegt. De rol van de KAM-functionaris draait in dat geval vooral om faciliteren, onder andere door:
– mensen actief te coachen;
– een bewustzijnsprogramma te ontwikkelen met workshops;
– trainingsprogramma met kennismomenten op te zetten;
– medewerkers inzicht te geven in resultaten;
– integratie van tooling (zoals apps);
– et cetera.
Draagvlak bij het management
Om het draagvlak voor KAM-zaken binnen de organisatie verder te vergroten, helpt het wel degelijk wanneer het management van de organisatie (actief) betrokken is en een proactieve en leidende rol inneemt waarbij ze sturing geven, voorbeeldgedrag tonen en medewerkers stimuleren en motiveren om hierin te participeren. Om dat sneller voor elkaar te krijgen is het verstandig om het management al vroegtijdig te betrekken. Het helpt daarbij om concrete praktijkvoorbeelden te presenteren.
Wil het management niet mee? Ga dan bottom-up verder en zorg dat KAM in de rest van de organisatie wel leeft. Ga bijvoorbeeld met verschillende teams aan de slag met een risicoanalyse waarin je als KAM-functionaris faciliteert. Daaruit ontstaat vanzelf iets en doordat er bovendien incidenten gemeld worden, komt dat vanzelf terug in de directiebeoordeling. Op het moment dat je een breed gedragen systeem krijgt kan de directie niet anders dan erin meegaan.
Een duurzaam managementsysteem!
Wanneer je aan de slag gaat met KAM-thema’s, of onderliggende bedrijfsnormen, kom je vanzelfsprekend ook in aanraking met (het optuigen van) een managementsysteem. Maar richt je zo’n managementsysteem in met als doel het behalen en behouden van een certificering? Of pluk je daadwerkelijk de vruchten van je managementsysteem?
Onze visie: het is niet voldoende om KAM-zaken enkel te borgen in een managementsysteem. Borging dient vooral ook plaats te vinden via de mensen in je organisatie. Je managementsysteem vormt als het ware de structuur waar je dagelijks mee bezig bent in de praktijk; het handelen daarin ligt bij mensen. Het is dus van belang om bewustzijn bij die mensen te creëren. Theoretisch weten ze mogelijk wel wat de risico’s zijn, maar zijn ze zich daar ook in het dagelijks handelen bewust van?
Wanneer je oprecht aandacht besteedt aan (het bewustzijn van) mensen binnen je organisatie kun je met recht zeggen dat risico’s geborgd zijn. Het resultaat daarvan is een duurzaam managementsysteem waarbij mensen in de organisatie:
– weten waarom ze dingen op een bepaalde manier doen;
– zich verantwoordelijk voelen;
– in staat zijn om zaken te herkennen, te voorkomen en erop te acteren; en
– zelf bedenken wat nodig is om het volgende keer beter te doen.
Pas wanneer je mensen in beweging krijgt en actief kan en durft te betrekken, is het mogelijk om bovenstaande te bewerkstelligen en weet je ook gegarandeerd zeker dat jij als KAM-functionaris echt toegevoegde waarde biedt!
Steven Zwarts is Adviseur Kwaliteit bij CertificeringsAdvies Nederland.
Martijn Jonkers is Adviseur Kwaliteit bij CertificeringsAdvies Nederland.
Dit artikel is eerder geplaatst in het magazine van Kwaliteit in Bedrijf
Kennismaken met Kwaliteit in Bedrijf? Vraag hier dan een proefabonnement aan of neem een abonnement en krijg het magazine 6x per jaar toegestuurd.