Waar gaat het over?

Managementsysteem

Om te beginnen het woord managementsysteem. Dit wordt in de praktijk gebruikt om een aantal, net verschillende, zaken aan te duiden. In de eerste plaats wordt het gebruikt voor allerlei ICT-systemen die de administratie en workflows van de kwaliteits-, informatiebeveiligings-, enzovoort-functie ondersteunen. In de tweede plaats wordt het (digitale) handboek met procedures en instructies vaak managementsysteem genoemd. Dat zijn allebei belangrijke en vaak nuttige onderdelen, maar ze zijn niet het geheel. En in de context van de management review gaat het juist over het geheel. Het managementsysteem is: alles wat in de organisatie bedacht, geregeld en in de praktijk gebracht is om te zorgen dat de kwaliteit van producten en diensten, de informatiebeveiliging, de zorg voor het milieu of de arbeidsomstandigheden, enzovoorts op orde zijn en blijven. 

Het managementsysteem omvat dus zowel de beschreven procedures en werkinstructies, als (en misschien wel: als vooral) hoe er in de praktijk gewerkt wordt. Het managen (beheersen dus) van het werk heeft twee belangrijke componenten: borgen en verbeteren. Zorgen dat het nú goed gaat en zorgen dat er geleerd wordt van wat er goed en fout gaat en van wat er buiten de organisatie gebeurt.

Act

De cyclus die wij kennen als de Deming-cyclus¹  is een methode voor continue verbetering. De cyclus is toepasbaar op allerlei soorten werk, van zeer operationeel tot en met strategisch. Voor de directiebeoordeling gaat het om de organisatie als geheel: het tactische niveau (kijkhorizon 6 maanden tot 2 jaar), met een doorkijk naar het strategische niveau (kijkhorizon 3 tot 5 jaar). Daar heeft de cyclus als inhoud:

Plan 

Dat heeft een aantal componenten. In de eerste plaats de plannen voor de komende periode, meestal een jaar², die invulling geven aan het verwezenlijken van de strategie van de organisatie. In de tweede plaats de in te zetten M’s: mensen, methoden, machines, money, management(stijl), milieu (in de zin van werkomgeving). En in de derde plaats de metingen, in de vorm van bijvoorbeeld kpi’s en normen. Dit zijn wat ik eerder noemde ‘de goede bedoelingen van een management­systeem’.

Do 

Het dagelijks werk. In feite de koppeling naar de cycli op operationeel niveau.

Study (meestal Check genoemd) 

Het verzamelen en analyseren van informatie over de onderwerpen die tijdens Plan zijn benoemd. De informatie is niet bedoeld om direct bij te sturen: dat gebeurt in de operationele cyclus. De informatie is wél bedoeld om erachter te komen of de operationele cyclus werkt, of er trends in zitten, of zij anderszins nieuwe informatie oplevert en of de praktijk zich in de juiste richting beweegt (namelijk die van de strategie). Hoewel de management review in essentie een Act-activiteit is, omvat het gehele proces nadrukkelijk ook Study-­activiteiten; deel 2 van dit drieluik gaat daarop in. Study geeft een beeld van wat ik eerder ‘de harde realiteit’ noemde.

Act

Het trekken van conclusies op basis van de informatie die Study oplevert. Die conclusies leiden tot het bijstellen, aanvullen of naar een volgende fase brengen van het Plan – waarmee de cyclus dus rond is. Dat is wat ik eerder bedoelde met ‘een beter managementsysteem’. Verder – en daar zit het doorkijkje naar het strategische niveau – kunnen de conclusies ook aanleiding zijn om de strategische doelen van de organisatie bij te stellen, het strategische tijdpad aan te passen, of zelfs een strategische heroriëntatie te starten.

Hoe kijken de normen ernaar?

Dat de directiebeoordeling een belangrijk instrument in een managementsysteem is, is met bovenstaande toelichting duidelijk. Het is dan ook niet verrassend dat de managementsysteemnormen³ er een aparte paragraaf aan wijden: 9.3. Ik ga verderop in op welk doel er aan de directiebeoordeling wordt meegegeven, maar eerst ga ik wat dieper in op de grote nadruk die de normen (en dus de certificerende auditors) erop leggen.