Staan KAM-aangelegenheden binnen jouw organisatie (hoog) op de agenda? Krijg je als KAM-verantwoordelijke(n) mensen in beweging? En pluk je daadwerkelijk de vruchten van je managementsysteem? Wanneer dit soort vragen niet met een volmondig ja beantwoord kunnen worden, is er werk aan de winkel!
In een heleboel organisaties wordt KAM, evenals informatiebeveiliging en/of voedselveiligheid, nog vaak benaderd als een op zichzelf staande discipline. Een aangelegenheid van de KAM-verantwoordelijke(n) met als doel het behalen en behouden van een certificering. Wanneer dat het uitgangspunt is, om bijvoorbeeld mee te kunnen doen in aanbestedingen, dan worden KAM-zaken vaak als ballast gezien. Gevolg is dat de KAM-verantwoordelijke(n) geen draagvlak heeft, niet gehoord wordt en mensen niet mee willen in de verandering.
Om de volgende stap te maken is het zaak om KAM-thema’s te integreren in het businessplan waardoor KAM integraal onderdeel wordt van de (dagelijkse) bedrijfsprocessen. Wanneer een dergelijke integrale benadering gerealiseerd wordt vormen KAM-thema’s, met onderliggend bedrijfsnormen, geen ballast meer, maar zijn ze structureel onder de aandacht en dragen ze bij aan de realisatie van doelen en het waarborgen van bedrijfscontinuïteit.
Dat betekent ook een andere benadering van de KAM-rol. De focus daarvan ligt in het implementeren, verankeren en breed gedragen krijgen van KAM in de organisatie. Daarmee samenhangend een managementsysteem, met al dan niet aanverwante certificering, in de lucht houden en meerwaarde laten hebben voor de organisatie. KAM moet de transitie maken van het ‘oude KAM-denken’ naar het ‘nieuwe KAM-denken’.
Toch zien we nog vaak dat de rol van KAM en bijbehorende werkzaamheden er ‘even’ bij wordt gedaan. Of als er wel een KAM-rol is dat deze geen medewerking of draagvlak krijgt. Hoe maak je dan die transitie van het ‘oude’ naar het ‘nieuwe KAM-denken’? Om je daarbij op weg te helpen hieronder een aantal tips.
Creëer betrokkenheid bij het management
KAM heeft draagvlak nodig binnen de organisatie en daarom is een leidende en faciliterende rol van directie/management een vereiste. Zij kunnen (mede) sturing geven, voorbeeldgedrag vertonen en medewerkers stimuleren. Het is dus zaak om het management te betrekken bij de KAM-activiteiten. Wanneer KAM integraal onderdeel is van de bedrijfsprocessen is het ook min of meer vanzelfsprekend dat het management hiermee in aanraking komt.
Dat neemt niet weg dat de KAM-verantwoordelijke de KAM-thema’s op allerlei manieren onder de aandacht kan houden bij het management. Wanneer je bijvoorbeeld een risicoanalyse uitvoert, kun je dreigingen bij het management kenbaar maken om op die manier het draagvlak bij het management te vergroten. Wat vaak helpt is het noemen van praktijkvoorbeelden die voor iedereen herkenbaar zijn. Kortom: er zijn allerlei manieren te bedenken om te zorgen dat het management bewust betrokken wordt bij de KAM-activiteiten.
Hanteer een bottom-up benadering
KAM is niet de verantwoordelijkheid van degene die de KAM-rol invult/invullen, maar is de verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie. Het is dan ook zaak om dat goed kenbaar te maken in de organisatie en nog veel belangrijker: om het tastbaar te maken. Het is daarom aan te raden om bottom-up aan de slag te gaan met KAM-activiteiten.
Wanneer je bijvoorbeeld aan de slag gaat met een risicoanalyse, dan is het raadzaam om daar alle geledingen van de organisatie bij te betrekken. Risicomanagement is namelijk geen papieren exercitie, maar is onlosmakelijk verbonden met gedrag van mensen. Mensen die het werk actief verrichten betrekken is de kunst, want zij kunnen natuurlijk als beste de risico’s inschatten. Zo breng je de daadwerkelijke issues in kaart die in de dagelijkse praktijk spelen en bedenk je samen passende beheersmaatregelen die aansluiten bij de dagelijkse werkzaamheden. Deze maatregelen zijn bedacht door mensen die dagelijks met het werk in aanraking komen, waardoor er veel meer draagvlak en aandacht voor is en dat leidt veel sneller tot verbetering.
Om dat goed van de grond te krijgen, zeker in wat grotere organisaties, heb je een aantal kartrekkers nodig binnen de organisatie. Dat kunnen mensen uit het management zijn, maar ook mensen van de werkvloer. Het gaat erom dat er een enthousiaste groep mensen is die, onder leiding van de KAM-verantwoordelijke(n), voorbeeldgedrag vertoont, anderen stimuleert en coacht en actief met anderen aan de slag gaat om zaken voor elkaar te krijgen. Essentie is dat mensen in de organisatie KAM niet als ballast zien, maar dat zij het nut en de noodzaak ervan inzien.
Neem mensen (actief) mee in de KAM-thema’s
In de vorige alinea werd het al even aangehaald: KAM, en zaken als risicomanagement, zijn onlosmakelijk verbonden met het gedrag van mensen. Wat je ook verzint, je moet mensen meekrijgen binnen de organisatie. Het draait om draagvlak en bewustwording creëren binnen alle geledingen van de organisatie: van directie tot werkvloer. Alleen dan vertonen mensen het juiste gedrag en doen ze die zaken die nodig zijn om bijvoorbeeld de geïdentificeerde risico’s niet te laten optreden. Je moet daarom niet beschrijven hoe mensen moeten werken, omdat je denkt dat het zo moet, maar mensen betrekken en hen laten bepalen hoe het werk georganiseerd moet worden. Ofwel: de cultuur ombuigen, niet de regeltjes.
Borging van maatregelen vindt namelijk niet alleen plaats in het managementsysteem, maar vooral ook via de mensen in je organisatie. Je managementsysteem vormt de structuur waar je dagelijks mee bezig bent in de praktijk; het handelen daarin ligt bij mensen. Mensen moeten zich bewust zijn van de risico’s in hun dagelijks handelen. Je dient dus bijvoorbeeld te toetsen hoe hoog het kennisniveau van mensen is en hiermee actief aan de slag te gaan. Dat kan op allerlei manieren:
- Mensen actief coachen;
- Bewustzijnsprogramma’s ontwikkelen;
- Trainingsprogramma’s inrichten;
- Inzicht geven in resultaten
Het resultaat van aandacht besteden aan mensen binnen de organisatie is een duurzaam managementsysteem waarbij mensen in de organisatie weten waarom ze dingen op een bepaalde manier doen, zich verantwoordelijk voelen en in staat zijn om zaken te herkennen, te voorkomen, daarop te acteren en zelf te bedenken wat nodig is om het de volgende keer beter te doen. Om te zorgen dat risico’s geborgd zijn is het dus van belang om mensen in beweging te krijgen.
Dat gaat dus verder dan alleen gecertificeerd zijn en blijven. Certificeren en een goed ingericht managementsysteem zijn namelijk niet het eindpunt, maar juist het startpunt voor het zetten van de volgende stap met je organisatie. Wanneer je jezelf een spiegel voorhoudt en gaat bekijken wat nu daadwerkelijk de risico’s en pijnpunten van je organisatie zijn, ga je zien dat dit in veel gevallen hand in hand gaat met menselijk handelen.
Creëer zichtbaar waarde!
Ga als KAM-verantwoordelijke(n) aan de slag om ervoor te zorgen dat KAM-thema’s onderdeel worden van het strategisch beleid, geïntegreerd worden in de (dagelijkse) bedrijfsprocessen, proactief en positief worden benaderd en dat er op dit gebied wordt samengewerkt over disciplines heen, dan ga je zien dat het leidt tot betere bedrijfsresultaten. Op die manier krijgt het zichtbaar waarde voor iedereen binnen de organisatie!
