De organisatiecultuur verbeteren? Het kan wél!

Ik hoor vaker van teams en medewerkers dat ze geen invloed hebben op de cultuur van de hele organisatie. Maar als ook leidinggevenden zich machteloos voelen, waar moet dat dan heen met onze organisaties? Deze midden-­managers inspireren me nog meer om te laten zien dat je cultuur zélf doet en dagelijks beïnvloedt, ook zonder groot veranderingsprogramma. Je hebt meer invloed dan je denkt, maar je moet eerst inzien hoe. Anders zit je vast in de manier waarop je het altijd doet én plaats je jezelf erbuiten. ‘Cultuur? Dat doen de anderen.’

Daarmee stuiten we op mythe 1: Cultuur kun je delegeren. Nee dus. Als leidinggevende (en als teamlid) draag je voortdurend bij aan de cultuur. Cultuur(verbetering) doe je zelf. Hoe dan?

We kopiëren elkaar bewust of onbewust en passen ons aan (want we willen erbij horen en gewaardeerd worden). We coachen elkaar, direct of indirect – met welgemeend advies, een grapje, een tip. We corrigeren elkaar, direct of indirect – met een feedback-gesprek, spottende opmerkingen, venijnige grapjes, publiekelijke hoon of terechtwijzing. We negeren degene die niet doet zoals wij doen… en uiteindelijk sluiten we hem of haar buiten.

Dat is hoe cultuur zichzelf in stand houdt: door herhaalde acties en interacties – wat je doet en zegt. De onzichtbare ingrediënten zijn identiteit, waarden, normen, aannames, wereldbeeld en overtuigingen. Maar met wat je doet en zegt bevestig of verbeter je de cultuur (ook het onzichtbare deel). Want je neemt bij iedere actie of interactie een besluit. Akkoord: je conformeert je. Niet akkoord: je stelt het ter discussie of doet het anders: je confronteert. In een sterke cultuur zal je druk voelen om het zo te zeggen of te doen als gebruikelijk. Wees dus alert op wat je wel en niet wilt in je team. ‘Wie zwijgt stemt toe.’ Of zeg je er wat van?

Hotspots van cultuur

Sommige organisaties zijn te groot om hun cultuur te beïnvloeden – aldus mythe 2. Maar het kan wel. Iedere beweging start met een voortrekker, die medestanders vindt, die het kopiëren en steunen. Ook in organisaties met duizenden werknemers wordt cultuur gehandhaafd in teams met dagelijkse collega’s – en tussen teams in vergaderingen, waarin ze elkaar beïnvloeden met acties en interacties: ‘Zo doen we dat hier’.

Hotspots van cultuur kunnen een hefboom­effect hebben op de hele organisatie. Want ‘de organisatie’ als top-down piramide bestaat vooral op papier. Als die echt was, dan zou de CEO de cultuur kunnen veranderen met het commando: ‘verbeter de cultuur op deze manier’. Maar dat werkt niet, want we hebben eigen ideeën en gewoontes en cultuur vraagt om persoonlijk leren en veranderen van bepaald gedrag. In werkelijkheid zijn organisaties vooral netwerken van mensen die elkaar continu beïnvloeden.

Organisatieverandering lijkt op een ­sociale beweging, die klein begint, maar die zich verspreidt doordat mensen elkaar als vanzelf kopiëren. Interessant is dat verandering in een netwerk overal kan beginnen: in dit team of dat overleg tussen teams. Dat hoeft niet aan de top te zijn, hoewel je die uiteindelijk wel mee wilt krijgen. Iedereen ­co-­creëert de cultuur continu. We maken cultuur samen, dus moeten we er ook samen mee aan het werk als we willen verbeteren.

Een groepsfenomeen

Mythe 3 wil cultuur graag ontwerpen, plannen en beheersen. De standaardaanpak omvat vaak nieuwe kernwaarden en missie met aanpassingen in structuur, systemen, processen. Daarna houden we meetpunten bij in de spreadsheet: wat kunnen we afvinken?

Over kernwaarden op papier kun je het wel eens zijn. Maar wat gebeurt er dagelijks en herhaaldelijk in teams en vergaderingen? Waarom zeg je het een en doe je toch het ander? Hoe vertaal je waarden naar de waan van de dag? Welke dilemma’s kom je tegen?

Gedrag kun je niet beheersen in een spread­sheet, maar bepaalt wel de cultuur. Voor echte ontwikkeling, die niet verdwijnt als de baas niet kijkt, moeten we ons gezamenlijk denken en doen ontwikkelen in kleine teams. Cultuur is een groepsfenomeen en kan je verrassen…

En mythe 4 dan – dat verandering moeilijk is? Een sterke plan-en-beheerscultuur houdt je op, terwijl een lerende, flexibele cultuur helpt om je op tijd aan te passen. Cultuur­verbetering hoeft niet moeizaam en langdurig te zijn. Sinds corona kan thuiswerken opeens wél en laten leidinggevenden meer los. Het belangrijkste werk wordt gedaan (controle en toestemming of niet), prioriteiten veranderen (planning of niet) en we doen nieuwe dingen (procedure of niet). We zijn aan het leren en improviseren. Dat is in veel teams nieuw gedrag – en dat beïnvloedt de cultuur.

Tijd voor een upgrade

Die cultuur mag best een upgrade hebben: 13.000 leidinggevenden en medewerkers die hun werkcultuur beoordeelden via de OCAI, vinden dat organisaties te behoudend zijn en procedures en planning overwaarderen. Deze cultuurmeting is gebaseerd op het ­Concurrerende Waarden Model van Cameron & Quinn met vier cultuurtypen: de onder­nemende Creëercultuur (‘doe nieuwe dingen’), de mensgerichte Samenwerkcultuur (‘doe dingen samen’), de procesmatige Beheers­cultuur (‘doe dingen correct’) en de ­resultaatgerichte Presteercultuur (‘doe dingen snel’).

In Nederland zijn de Samenwerk- en Beheers­cultuur nu dominant. We doen het samen én correct: we overleggen, kennen collega’s goed en werken planmatig: volgens procedures, gedegen en gedetailleerd. De gewenste cultuur ontwikkelt van risicomijdend naar lerend: een toename van Creëercultuur en nog meer Samenwerk­cultuur. Huidig en gewenst verschillen 22,3 punten. Anders gezegd: 22% van de Nederlandse organisatiecultuur mag beter.

Dat biedt perspectief. Meer Creëercultuur betekent meer eigenaarschap, leren, flexibiliteit en professionele autonomie! Vertel professionals niet hoe ze dingen moeten doen, wat wel en niet mag… en controleer niet alles. Precies waar die midden-managers over klaagden. Neem je ruimte. Doe het zelf. Beïnvloed je cultuur ten goede. Begin klein, betrek de anderen erbij, en eindig groots. Wat je doelen of problemen ook zijn: als je niet wilt dat de organisatiecultuur daarbij hindert – ontwikkel dan een cultuur die helpt!